Come Vendere la qualità ai Manager (e agli imprenditori)…

…ovvero come far digerire la qualità e le proposte di miglioramento a tutta l’organizzazione!

I professionisti della Qualità (manager, consulenti,...) sanno quanto sia difficile “far digerire” a Manager e Imprenditori la Qualità, sia essa intesa come gestione (è il caso dei Sistemi Qualità conformi alla ISO 9000) che quando parliamo di proposte ed idee per il miglioramento (elemento essenziale della qualità ).

Questo fa sì che, troppo spesso idee e proposte che sarebbero molto utili non riescono ad essere implementate.

Questo atteggiamento nasce, spesso, in quanto la qualità è vissuta come una “tassa” da pagare al mercato e non come uno strumento vitale alla vita dell’impresa, così la si sopporta, si cerca di circoscriverla all’interno della sua area specifica.

Per contro, accade anche spesso che idee e proposte di miglioramento che provengono dalla qualità, non sono prese in considerazione per errori da parte del Quality Manager nel proporle alla Direzione ed agli altri manager.

A volte, i Quality Manager non riescono a comunicare efficacemente il valore di una proposta, non prestano attenzione ad esplicitarne i benefici economici, sottovalutano l’importanza di condividerla con ampie aree dell’organizzazione. Non dobbiamo pensare i cambiare le persone, ma di cambiare il nostro approccio alla comunicazione delle nostre idee e proposte. Quindi, non si vuole qui a disquisire sul valore “strategico” della qualità o del vantaggio competitivo che porta alle aziende, ma di come “vendere” la qualità e come “spingere” le proposte di miglioramento perché queste abbiano successo.

“Think different”, ovvero usa un approccio diverso!

“Vendere” la Qualità è spesso un’attività completamente nuova per molti Quality Manager. Essi sono sicuramente preparati ad affrontare le tecnicalità richieste dalla qualità (gestione degli audit, analisi delle cause, risoluzione dei reclami dei clienti, analisi dei dati, e così via) ma non sempre preparati ad affrontare le difficoltà tipiche di un approccio tipico del “change management” e a “spingere” e “promuovere” in modo adeguato le proprie idee.

Ovviamente, le diverse capacità “tecniche” devono rimanere nel bagaglio di competenze di ogni Quality Manager, affiancate da un set di capacità più esteso, a 360° rispetto alle esigenze aziendali.

Ad un Quality Manager si deve chiedere di sapersi muovere, non solo nell’ambito tecnico/razionale. Le si chiede si sapersi muovere nella gestione delle relazione e nell’ambito “emotivo”.

Parlare di gestione del sistema di relazioni, significa fare in modo di ampliare la rete personale di relazioni, e le conoscenze aziendali, per scambiarsi idee, esperienze, conoscenza di best practice.

Agendo sulla componente “emotiva”, si vuole ottenere un cambiamento degli atteggiamenti mentali e dei comportamenti in modo da favorire una lettura più ampia e aperta alle proposte e alle idee di miglioramento.

Per una maggiore efficacia nel promuovere idee di miglioramento, il Quality Manager deve saper gestire le aree tecnica-emotiva, tecnica-relazionale, riuscendo ad equilibrare al meglio, in relazione ai casi da trattare, le azioni nelle tre dimensioni Tecnica/Razionale, Relazionale/Politica ed Emotiva.

Allineare la qualità con gli obiettivi aziendali

Spesso, non dico sempre per pudore, la qualità non è allineata al resto dell’azienda, ma un’isola a se. Paradossalmente questo è ancor più vero, per le aziende certificate ISO 9000, non è cosi? Sono troppo duro? Forse, ma la mia è una semplice considerazione, basata sulla mia esperienza. Se potesse, la maggior parte di imprenditori e manager, ne farebbe volentieri a meno.

Per svolgere una corretta ed incisiva azione di cambiamento culturale, è necessario che obiettivi ed azioni di qualità gli obiettivi organizzativi siano il più possibile allineati.

Più la qualità risponde agli obiettivi aziendali, più è difficile dire di no ad essa (biomedicale ed aerospaziale sanno quanto questo sia vero!).

Questo vale soprattutto quando si tratta di far approvare ed implementare proposte ed idee di miglioramento, che, ancora più che le attività operative, hanno la necessità di essere comprese e fatte proprie da le parti dell’organizzazione interessata. Infatti, se attività come audit o azioni correttive, sono accettate perché necessarie, quando si propongono azioni di miglioramento e cambiamento che si hanno una ragione di essere nella qualità, ma che impattano fortemente anche con altre aeree (commerciale, produzione, logistica,...) ecco che è necessario avere il supporto di tutti, o quantomeno delle aree interessate,

Si dovrebbe cominciare dal piano strategico, anche se, come spesso accade, non è formalizzato, sicuramente manager ed imprenditore stanno pensando a strategie che riguardano la riduzione dei costi, la soddisfazione del cliente o lo sviluppo di nuovi prodotti? E tutto questo, non riguarda anche la qualità?

Ma potrebbe anche valere il contrario, una proposta che non sia in linea con gli obiettivi aziendali, sarà bloccata prima che possa essere discussa.

Il punto è che il modo migliore di “spingere” una proposta di miglioramento è farla trainare dal business stesso. Mi verrebbe da dire "SPINGI" la proposta come farebbe un venditore, di più, cerca di diventare un’abile venditore di qualità

“Business-izzare" le vostre azioni.

Potrà sembrare banale, ma il modo migliore per far digerire la qualità a tutti, è dimostrarne il beneficio economico che queste sapranno portare. Quantificare economicamente i benefici (quanto si risparmia? quale impatto sul margine? potremmo venderne di più? riduco gli immobilizzi?...) è sempre il modo migliore di per presentare proposte o per chiedere di attuare piani di azione. Dopo tutto, il denaro è la lingua del business!.

Ma se questo è vero, perché non tutti lo fanno automaticamente? Bella domanda!

In primo luogo, è difficile per dei professionisti della qualità riuscire ad attribuire in modo certo un valore esposto in termini economici/finanziari, non sempre abbiamo accesso diretto a tutte le informazioni necessarie, e sappiamo che chiedere, informare, mediare, è sempre un’attività difficile e impegnativa. Non trascuriamo, in ultimo, che potrebbe essere difficile presentare valorizzazioni economiche, per chi non lo fa di professione.

Per poter “vendere” le proprie proposte, è bene possedere la capacità di inquadrare in un contesto economico/finanziario le azioni ed i piani proposti.

Poi, anticipando alcuni aspetti del punto successivo è bene, evitare di esporsi a facili critiche; per ridurre al massimo questo rischio, conviene farsi aiutare dal proprio CFO, tesoriere, controller o altro professionista dell’aerea finanziaria, così da avere stime condivise dell’impatto economico finanziario del piano proposto.

Se si effettua una presentazione in cui il CFO fornisce l'analisi costi-benefici, saremo certi della che esso godrà della massima credibilità, oltre che aver trovato un alleato di alto livello che sostenga la proposta. Dopo tutto, se sia la finanza e che la qualità sostengono una proposta, questa sarà sicuramente valutata bene!

In questo contesto, è da sottolineare la rilevanza che può avere la costruzione di un “Business Case” per la definizione e l’orientamento del processo di cambiamento

Costruire un “Business Case” a supporto della proposta di miglioramento: i contenuti necessari

In modo estremamente sintetico possiamo definire la funzione del business case come schema di riferimento per “identificare i benefici “tangibili” ed “intangibili” di un progetto, quantificarli e definire il loro impatto sul risultato economico aziendale”.

Un “Business Case” è uno studio analitico di una proposta che indica cose come le situazioni attuali e futuri, i costi previsti, ritorni sugli investimenti (ROI) e le metodologie di implementazione.

Il “Business Case” deve avere valore non tanto come documento che vuole formalizzare i risultati del percorso di analisi quanto come parte del percorso stesso, validato e condiviso dalle persone che partecipano o sono coinvolte nella proposta di miglioramento.

Un percorso che richiede di:

• garantire la comprensione di quali siano i drivers economico / finanziari dell’azienda;

• guidare l’analisi approfondita delle aree di opportunità, identificare quelle ad alto potenziale e quantificare il loro impatto economico (garantire la completezza dell’analisi);

• definire il potenziale payback derivante dal progetto;

• stimare i tempi di realizzazione dei benefici e l’impatto sul conto economico;

• fornire uno strumento per supportare il processo decisionale del vertice aziendale;

• creare una base razionale per il programma di cambiamento e fornire una “base di partenza” per la fase di implementazione ed il raggiungimento degli obiettivi quantitativi da conseguire.

Elementi, questi, che fanno comprendere che il “business case” non è un semplice semplice documento, ma uno strumento di lavoro.

È possibile identificare alcune fasi fondamentali che caratterizzano la redazione del business case.

1. Comprensione del progetto proposto. La fase ha lo scopo di garantire l’adeguata comprensione del progetto e della sua relazione con la dimensione strategica.

2. Identificazione dei benefici. La fase ha lo scopo di definire il quadro “razionale” dei benefici attesi, il loro impatto sui risultati aziendali. Nel corso di tale fase si procede a collegare gli obiettivi di performance del progetto con gli obiettivi chiave di performance aziendale evidenziando i relativi fattori critici di successo. È fondamentale, a questo riguardo, fare riferimento al modello di “tableau de bord” adottato dall’organizzazione.

3. Identificazione del fabbisogno investimenti. La fase ha lo scopo di fornire il quadro puntuale del fabbisogno delle risorse necessarie al progetto (persone, servizi, sistemi, forniture, facilities), la struttura dei costi associata per arrivare a dettagliare il piano degli investimenti del progetto.

4. Definizione del value flow. L’obiettivo è quello di correlare tra loro benefici ed investimenti in rapporto al quadro di riferimento temporale delle fasi del progetto in modo da chiarificare il cash flow ed il periodo di pay-back del progetto.

5. Consolidamento e presentazione del business case. Lo scopo è quello di definire in modo puntuale criteri ed il dettaglio del business case per la sua validazione.

6. Sistematico aggiornamento del business case. L’obiettivo è quello di garantire il sistematico aggiornamento ed arricchimento dei dati del business case alla luce dell’avanzamento del progetto e della sua implementazione.

Coinvolgi i collaboratori e i colleghi, costruisci un team

Evitiamo di personalizzare troppo le nostre proposte di miglioramento, ma facciamo in modo che esse siano condivise e supportate da colleghi e collaboratori di aree aziendali diverse.

Ogni proposta avanzata da una sola struttura o da una sola persona, incontra sempre più difficoltà ad essere accettata rispetto a proposte avanzate da più strutture (o più persone), con la qualità che gioca il ruolo di facilitatore.

Meno la proposta è condivisa più sarà attaccabile; viceversa maggiore sarà il livello di condivisione e saranno in meno quelli che avranno motivo di essere contrari.

È sempre utile avere l’approvazione preventiva unita al più ampio appoggio possibile. nessuno avrà interesse a ”remare contro”, anzi, tutti avranno interesse che l’iniziativa abbia successo.

Per questo è necessario promuovere, informare e comunicare la proposta, ad una popolazione più ampia possibile.

Quante belle idee sono naufragate perché non capite e/o perseguite da tutti nel modo giusto?

Una strada da percorrere è quella di saldare “alleanze” con altri manager/responsabili per:

• avere il loro supporto: “la proposta della qualità non potrà non aiutarli!”

• avere la loro sponsorship “per aprire le porte di altri manager”. Ricorda, se non riesci a trovare uno sponsor, probabilmente si dovrebbe riconsiderare la proposta, se non si riesce convincere un manager, come si riuscirà a convincerne diversi?

• costruire, o rafforzare, il business case e il ritorno finanziario dell'investimento.

Il cambiamento, è un’azione da condurre in team!

Diventare il project manager della vostra proposta

Diventare il Project Manager della vostra proposta, significa accettare, in prima persona, la responsabilità per tutta la promozione, formazione, comunicazione e le altre attività necessarie per l’implementazione della proposta.

Non è sufficiente chiedere l'approvazione, fare una presentazione e un “business case”, anche se è sono stati calcolati i vantaggi economici che la proposta porta, ma diventa fondamentale, per la credibilità della proposta, che sia la Qualità a farsi carico dell’impegno per ottenere l’approvazione della proposta. Il messaggio che lanciate all’organizzazione è che voi, in prima persona credete nella proposta che state facendo.

Inoltre, assumendo il ruolo di Project Manager, oltre che facilitarne l’approvazione, vi permetterà di avere o sotto controllo tutto lo sviluppo del progetto, assumendosi la responsabilità di pianificazione e allocazione delle risorse, misurazione dei progressi, gestione del rischio. Non trascuriamo, che se sarà la Qualità a farsi carico di questi aspetti, avrà sicuramente un ostacolo in meno da superare sul percorso dell’approvazione.

Fare il Project Manager dello sviluppo della proposta, significa, in prima battuta, pensare a come gestire, misurare e mitigare la resistenza alla proposta stessa.

Può essere molto d’aiuto, nei diversi incontri che dovrete effettuare, una serie di registrazioni per capire il contesto politico attuale, se favorevole o meno, il ruolo delle persone chiave e individuare dove è necessaria un'ulteriore azione.

Per ogni unità organizzativa, registrare:

• Chi sono i soggetti interessati (stakeholder) che possono bloccare direttamente o indirettamente l'idea proposta

• Elencare il livello stimato di supporto, con il 5 indica un forte sostegno; 3, la neutralità; e 1, una forte opposizione.

• Determinare, per ogni persona, l’impatto al successo Utilizzare la stessa scala in cui 5 indica il sostegno della persona è vitale e 1 indica un basso livello di criticità.

• Sulla base della discussione, identificare il livello di attenzione necessario per ogni persona come alta, media o bassa. In generale, un attore molto critico con una bassa corrente di accettazione dello sforzo garantisce un elevato livello di attenzione, mentre uno con bassa criticità ed alta accettazione varrà meno.

Con queste informazioni, è possibile costruire un percorso su come agire, nella dimensione Relazioni/Politica, per garantire il successo del progetto.

Attuare analisi di questo tipo, può sembrare poco attinente al ruolo del Quality (Project) Manager Mentre ma è assolutamente essenziale. Piaccia o no, la “politica”, e quindi il sistema di relazioni, è essenziale al successo e all'approvazione, della nostra proposta. Questo ne fa un elemento essenziale!

Come fare una presentazione della proposta

Sarà molto probabile che al Quality Manager si chieda di fare una presentazione al management. Il modo con cui questa presentazione sarò svolta, è un elemento fondamentale e dell’approvazione finale della proposta.

In primo luogo, è bene che alla presentazione finale partecipino persone con cui si è già in precedenza discusso e presentata la proposta; i “coup de théâtre” sono da evitare; la presentazione dovrebbe ribadire ciò che è già discusso con i singoli manager.

Quindi, utilizzare l’approccio “one-minute business case”, non più di due slide, per aprire il discorso: "Signore e signori, oggi vi mostrerò che [ciò che si vuole fare] ha un grande impatto sulla [una strategia aziendale. Per avere successo, avrò bisogno di un badget, e del Vostro appoggio...". Poi, dopo aver presentato le vostre conclusioni e il modo per arrivarci, potrete utilizzare il materiale preparato a dimostrazione della tasi su cui si basa la vostra proposta.

Pianificate di parlare per circa un terzo del tempo che avete a disposizione, in modo da lasciare tutto il tempo necessario discutere e chiarire tutti i dubbi che potrebbero ancora esserci. Con presentazioni troppo lunghe si rischia di creare confusione e non avere il tempo per decidere, nella maggio parte dei casi, le decisioni rimandate, sono decisioni che non vengono prese.

Dopo la presentazione, ma ben prima che il tempo terminato, chiedere: "Signore e signori, avete visto i fatti, e avete sentito la mia proposta. Avete delle domande? Posso contare sul vostro sostegno? "In questo modo, avrete del tempo discutere, rispondere a domande e ottenere una decisione, che, se la proposta lo merita non potrà non essere favorevole.

Se qualcuno solleva questioni e critiche, rispondete da soli. (Ricordate: voi siete il project manager dell'idea. Invitate altre persone o fatevi aiutare dai presenti che già vi hanno dato la loro approvazione e il loro sostegno, anche se solo informale.

Se il tempo che avete a disposizione sta finendo, e siete è sicuri di avere l’appoggio di tuti i presenti, non abbiate fretta di chiudere, ma chiedete di quali altri elementi possano essere utili alla discussione, valutando le modalità per discutere, (mettere in agenda un altro incontro, svolgere incontri individuali,...)

In chiusura

Implementare programmi per lo sviluppo e il miglioramento della qualità è spesso difficile e frustrante. Il problema più comune è che la qualità è vista come un corpo estraneo al resto dell’organizzazione. Questa separazione può portare alla percezione dei programmi di miglioramento come un mero esercizio accademico, o poco più, e non come un fattore chiave per lo sviluppo dell’azienda.

Per il successo di un programma di miglioramento della qualità, è necessario che questo goda della necessaria visibilità, in modo che tutto il management possa avere una visione a completa, oserei dire a 360°, di ciò che si propone.

Per questo, è necessario che il Quality Manager, debba essere un interlocutore ascoltato, portatore di proposte di miglioramento concrete e condivise, che sappia interagire al meglio con le persone e le altre unità organizzative. Per fare questo, non bastano le tradizionali competenze “tecniche”, diventa così necessario avere competenze aggiuntive rispetto a quelle prevalentemente tipiche del ruolo.

In questo contesto, la capacità di saper spingere, anzi di “vendita” delle proprie idee, in modo che le proposte siano sempre visibili agli altri manager o all’imprenditore, che troppo spesso si dimentica della Qualità.

Per saper “vendere” una proposta è necessario che sia ben allineata agli obiettivi aziendali, sia in grado di portare benefici tangibili, faccia comprendere in modo chiaro i benefici intangibili e che sia condivisa con una buona fetta dell’organizzazione

Senza tutto ciò, un programma di qualità può diventare pesante, in poche parole, il fallimento è scontato

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